【思琪的心理学专栏】从等待被理解，到主动创造理解

中文先驱专栏作者 向思琪（Skee）

《当文化遇上职场》系列• 第四篇

我们每天都在职场中和其他人交流合作。同一句话、同一个行为，在不同文化里，可能拥有完全不同的“潜台词”。

从这一期开始，我想和你一起，从跨文化心理学的角度，去看看那些我们习以为常、却很少被说出来的职场规则。

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从等待被理解，到主动创造理解

——当文化遇上职场：跨文化心理学，带你看懂海外职场中的“权力距离”

在海外职场工作过一段时间的华人，可能都有过这样的经历：

你像大黄牛一样勤勤恳恳地努力。项目遇到了困难，你自己想办法解决；工作量明显增加了，你也没有主动抱怨；你有好一阵子已经超负荷运转了，却还是咬牙扛着，默默耕耘，不想成为团队的负担。

然后有一天，在长期超负荷运转下，你不小心犯了个低级错误，被manager找去谈话。

“Can you explain why this happened?”

你委屈至极。但出于确实是自己犯了错误，你没有狡辩，不扯幺蛾子，全包全揽了下来：

“Yes, I made a mistake. I should have checked it more carefully.”

谈话结束了。表面上，你认了错，也接受了反馈。可是过后，你心里憋屈了好久。

“明明是团队人手不够，你manager招不到人，天天都在干什么？”

“我已经超负荷工作这么久了，你难道一点都没看出来吗？”

“我不是一直在努力把事情扛下来吗？”

而manager可能还停留在一个非常简单的认知里：

“You made a mistake because you weren’t careful enough.”

这时候，问题可能已经不只是“谁对谁错”。它背后，藏着一个我们在跨文化职场中经常遇到，却很少被说出来的差异：Power Distance权力距离。

这个概念来自荷兰社会心理学家 Geert Hofstede 的跨文化研究。

Hofstede认为，文化可以被理解为一套我们在成长过程中逐渐学习到的“社会规则”——很多时候，我们甚至意识不到自己正在遵循这些规则。它们告诉我们：什么样的行为是自然的、什么样的关系是合适的、什么样的人应该受到尊重，以及在不同关系中，我们应该怎样说话和行动。

它讨论的并不是一个组织有没有等级，而是：

人们在多大程度上接受不同职位之间存在权力和地

位上的差异，以及这种差异应该如何影响人与人之间的互动。

一、高Power Distance和低Power Distance，有什么不同？

在高Power Distance的文化环境里，人们通常更容易接受明显的等级结构。

“老板是老板，员工是员工”可能不仅仅是一种职位上的区别，也会影响沟通方式、决策方式以及谁应该主动说话。

比如：

•老板说话，员工认真听；

•领导做决定，员工执行；

•下属有不同意见时，更倾向于谨慎表达；

•如果遇到困难，可能先自己解决，而不是马上向上级寻求帮助；

•员工可能更期待领导主动发现问题、主动提供方向。

这并不意味着高Power Distance文化不好。等级制度有时候也可以带来清晰的责任边界、明确的决策权以及对领导角色的尊重。

真正不同的是：谁应该主动说、谁应该主动问、谁应该主动做决定。

而在低Power Distance的文化环境里，人们通常更强调不同职位之间的平等性。这并不是说manager和employee拥有完全一样的权力。

manager依然可能拥有最终决策权、资源分配权以及绩效管理责任。但双方更容易被理解为：

不同角色的人，而不是不同等级的人。

所以，一个employee可能会比较自然地说：“I don’t agree with this approach.”

或者：“I think we have a resourcing issue here.”

甚至：“I need some support.”

而这些话本身未必被理解成你在挑战领导。它们也可以只是被理解为“你正在履行自己这个角色应该承担的责任。”

Hofstede的Power Distance维度本身就包含了类似的问题，例如：员工是否重视拥有一个自己尊敬的直接上司，以及员工是否希望在涉及自己工作的决定中被征询意见。

在较高权力距离的文化环境中，人们往往更容易接受明显的上下级关系。当一个员工已经连续几个月超负荷，却仍然默默把事情做完，他心里的逻辑可能是：

“我已经用行动告诉你了。”

我的工作量在那里。

我的加班在那里。

我的工作成果在那里。

我的疲惫也在那里。

你为什么看不见？

但在一个低power distance文化的职场里，manager看到的，可能完全是另外一幅画面。

你以为你在“用行动沟通”，manager未必把这些行动解读成你想表达的信息。

•你没有说工作量过大。

•没有提出资源问题。

•没有要求重新排序优先级。

•没有告诉他某个deadline已经不现实。

•没有说：“I need some support.”

所以在manager的认知里：事情虽然很多，但你似乎一直manage得住。

于是当你犯了一个错误的时候，他看到的不是你的隐忍和付出，而是会认为这个人最近出现了一个quality issue。

这就是为什么在跨文化职场里，员工和manager之间会出现一种特别令人委屈的错位：员工认为自己已经发出了很多信号。

Manager却认为自己没有收到任何明确的信息。

二、“没说”就是“没事”？

这也是海外职场里一个非常值得华人注意的地方。

如果你从一个比较强调等级和上下级边界的文化环境中成长起来，你可能会觉得：领导应该主动发现问题。尤其是关于工作量、压力、资源不足这些事情。

你可能不太习惯主动跑去告诉manager：“I’m struggling with my workload.”因为这句话在心理上很容易被翻译成：“我能力不够。”

或者：“我在抱怨。”

又或者：“我在给老板添麻烦。”

所以很多人会选择先扛着。扛一阵。再扛一阵。实在不行，继续扛。

因为：

•“大家都很忙。”

•“别人也没有说。”

•“我自己解决就好了。”

•“这点事情如果都要找manager，那是不是显得我太没能力？”

三、但在低权力距离的工作文化里，“主动告诉manager”也是一种责任

在较低权力距离的工作环境里，manager和employee更容易被理解为不同角色，而不是不同等级的人。

这并不意味着manager没有决策权。而是双方对于“谁应该知道什么、谁应该负责什么”的理解不同。

Manager负责管理团队、资源、方向和优先级。而员工通常最了解自己的具体工作。

所以manager可能会认为：“如果你的工作量已经到了会影响质量的程度，我需要你告诉我。”

这并不是把管理责任推回给员工。恰恰相反：你告诉我，我才有机会管理，协调，调动资源。

如果你不告诉我，我可能根本不知道应该：

•减少你的任务；

•重新安排priority；

•调整deadline；

•增加资源；

•重新分配团队工作；

•或者招聘人手。

低权利距离的职场中，Manager负责解决问题；但员工也有责任把问题带到manager面前。

四、“我已经超负荷了”不只是一个感受，也是一条重要的工作信息

回到开头那个例子。

如果你已经连续几个月超负荷工作，最后因为疲劳和注意力下降犯了一个错误，那么当然可以承认：“I made a mistake.”

你不需要为自己的错误找借口。但这并不意味着团队的资源问题不存在。这两个事情完全可以同时成立。

你可以对自己的错误负责：“I should have checked this more carefully.”

同时也可以告诉manager：“I also want to flag that my workload has been at a very high level for some time, and I think it may have contributed to the increased risk of errors.”

这不是推卸责任，而是提供context。

而context，是manager做管理决定所需要的信息。

如果你永远只是说：“It was my mistake. Manager得到的信息就只有：这个人需要更加仔细。

但如果你同时告诉他：

“I’ve been operating at capacity for the last several months, and I’d like to discuss whether we need to reprioritise some of the workload.”

Manager才有机会看到：这不仅仅是一个人的大意，也可能是工作设计、资源配置和优先级管理的问题。

五、你不说，别人真的可能不知道

这可能是海外职场里非常值得学习的一课：

别人没有你想象中那么了解你的工作 - 尤其是manager。

他可能同时管理五个人、十个人，甚至更多人。

•他不知道你今天开了几个meeting。

•不知道你昨天晚上几点才把报告交出去。

•不知道你为了赶deadline取消了午餐。

•不知道你已经连续几个星期在处理额外的任务。

—除非你告诉他。

当然，一个好的manager应该主动了解团队的状况，也应该建立合理的工作监测和支持机制。但manager“应该”知道与“实际上”知道是两回事。

Visibility并不等于showing off。主动汇报并不是告状，更不是邀功。

很多华人对“主动汇报”还有另一个心理障碍：“我这样是不是太爱表现了？”

尤其当你说：

⁃“I’ve completed this two days before the deadline.”

⁃“I’ve taken on these additional responsibilities.”

⁃“I’ve identified this risk and raised it with xxx.”

你可能会担心：是不是显得自己很想被看见？

但在很多低权力距离的职场环境中，这些信息不但不会被理解为邀功， 显摆，急功近利；反而会给领导层提供工作实践中最客观最有说服力的，他们往往无暇顾及也没有涉及的信息。

因为你的manager需要知道：

⁃你在做什么；

⁃进展到哪里；

⁃有什么风险；

⁃需要什么资源；

⁃下一步有什么计划。

让别人知道你的工作，也不等于把自己放在别人之上。

它只是让组织拥有做判断所需要的信息。

六、真正的文化适应，不是变得会抬杠

这里其实有一个非常容易走偏的地方。

谈Power Distance的时候，我们很容易把它简化成：“中国人太怕领导，西方人比较敢说。”

但事情远没有这么简单。文化维度描述的是一种倾向，而不是对每一个人的定义。

一个人在什么情况下愿意表达，还会受到领导风格、组织氛围、心理安全感、个人经历以及双方关系等因素影响。

所以，文化适应并不是让自己突然变成一个：

“老板我不同意你！”的人。

真正需要发展的，只是另一种平衡的能力：在尊重权威的同时，不放弃自己的agency。

你可以尊重manager的职位，可以接受最终决定权在他那里, 更可以承认自己的错误。同时，你仍然可以说：

⁃“这是我看到的问题。”

⁃“这是我目前的工作量。”

⁃“这是我担心的风险。”

⁃“这是我需要的支持。”

⁃“这是我建议的解决办法。”

这几件事情并不矛盾。

七、尊重权威 ≠ 被动等待指令

所以，如果你正在海外职场工作，不妨重新想一想“尊重领导”这件事。

尊重manager，并不意味着等他问你才说。也不意味着出了问题自己扛。更不意味着把所有困难都藏起来，然后期待他有一天给你一面锦旗。

你完全可以：

⁃尊重他的决策权，同时表达自己的专业判断；

⁃尊重组织的层级，同时主动汇报风险；

⁃承认自己的错误，同时提供完整的工作背景；

⁃接受feedback，同时告诉manager你需要什么支持。

尊重权威，不等于放弃主动性。

结语

在低权利距离主导文化的职场里， 不能盼着公司给你派一个更懂你的老板。

我们要把自己也放在有主见，有行动力，有影响力的位置上主动说出来：

⁃“This is where I’m at.”

⁃“This is what I’m concerned about.”

⁃“This is what I need.”

因为在跨文化职场里，一个很重要的成长是：

从等待被理解，到主动创造理解。

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