衣服中的“茅台”：中国最会赚钱的男装，是如何炼成的？

转自公众号：最商业

现在好多国货像一阵风，昨天还在直播间喊“123，上链接”，今天就没影儿了。

但有一个品牌，偏偏选了高尔夫服饰这个小众赛道，用23年活成了“衣中茅台”，连续13年复合增长率超过20%。

截至8月初，2026年申万纺织服饰指数从年初下跌近10%，它却逆势大涨超70%。

● 比音勒芬

这个品牌，叫比音勒芬。

而当年把它带进高尔夫赛道的人，叫谢秉政——一个连高尔夫都没打过的温州人。

上世纪80年代末，二十来岁的谢秉政揣着父母给的1000块钱到了广西，推销家乡的徽章制作和喷绘印刷。第一次出门，他在外头待了40多天，只花了400来块钱，却拿下了4000多元的订单。

之后几年，谢秉政跑遍了广西大部分地区，几乎承包了整个广西的印刷制作生意。

● 谢秉政

年轻时的谢秉政，喜欢追星、赶时髦。

当年港风正盛，谢秉政对港星的打扮十分狂热，经常拿着明星的照片去找裁缝量身定做衣服：“爱美嘛，觉得人家穿得好看，我也想穿。”

这份对服装的原始热爱，在几年后被重新点燃。

1997年，谢秉政去香港考察，看到的是满街的国际品牌、精致的橱窗陈列和人头攒动的商场，便决定把全部资产押上，开一家高端服装店。

他在南宁最繁华的街道租下1000平方米的店铺，取名“星之都”，代理华伦天奴、圣罗兰等全球高端男装品牌。但第一季就赔惨了，进的货一多半砸在手里。

他意识到，做服装和做印刷完全是两回事，自己觉得好看没有用，得站在消费者的角度去理解他们想要什么。

他索性每天守在店里，一边看光碟学服装知识，一边跟进店的顾客聊天。

很快，他发现了一个微妙的现象：消费者的职业直接影响着他们对服装的选择。

比如在政府机关上班的顾客，要求不能穿得太鲜艳，款式也不能显得过于年轻。同样的衣服，公务员觉得太张扬，做生意的可能觉得刚刚好。

谢秉政把每一次“没成交”都当成一次学习机会。就这样一点一点地调整选品策略，三年时间，把星之都做到了广西第一。

但他觉得还不够。

1999年，他跑去香港服装学院进修了三年。

理论加实践，从面料、版型到供应链，一块一块地啃。

2001年，星之都开始代理一个叫“比音勒芬”的香港品牌。

两年后，原品牌方在内地经营不下去，谢秉政做了一个更大胆的决定，买下它，做一个属于中国的高端品牌。

彼时的国内男装市场早已杀成一片红海。

西装有报喜鸟、雅戈尔，商务休闲有七匹狼、劲霸。

一个新牌子，正面冲进去就是送人头。

谢秉政打了个比方：“这跟挤公交车一样，你挤上去也没有位置，还不如自己骑个自行车。”

他的“自行车”，便是高尔夫。

这个决定不是拍脑袋拍出来的。

在此之前，谢秉政跑了意大利、法国、韩国，发现高尔夫服饰已经相当流行，形成了成熟的消费群体和品牌体系，而国内还是一片空白。

● 穿着高尔夫服饰打球的球手

他第一次看到高尔夫服饰专卖店时，站在橱窗前看了很久。

那件Polo衫的剪裁、面料的光泽、价签上的数字，在他眼里，不再是一件衣服，而是一张入场券。

高尔夫当时在中国刚兴起没几年，场地少、门槛高、一杆一球都烧钱，凡是能玩得起的，非富即贵。

所以，在大众认知里，高尔夫就是“上流社会”的代名词。

谢秉政代理国际大牌那几年，太清楚高端人群的心理了。

他们买衣服，买的从来不是一块布，而是身份被看见、被识别、被归入同一个阶层。

高尔夫恰好提供了这个标签。

你不需要真的会打球，但当你穿上一个和高尔夫绑定的品牌，你就自动和那个圈层产生了某种关联。

这是一种身份暗示，一种社交语言，在生意场上，它甚至能替代一句自我介绍。

于是，比音勒芬的Logo上，多了一个持杆的高尔夫球手。

● 比音勒芬早期的Logo

定位有了，如何让客户看见呢？

“把店开进机场”是大家都知道的故事。

当时，比音勒芬的客户画像是一群40岁以上、月可支配收入3万元左右的中小企业主、公务员以及国企事业单位中高层管理者。在高铁尚未普及的年代，机场几乎是这群人的必经之地。

谢秉政算了笔账，机场一块广告屏，一年租金300万。

在机场开一家店，如果一年能赚300万，那就是既赚了钱又赚了曝光；如果打平不赚，那也等于白捡了300万的广告效果，怎么算都不亏。

“门店即广告”这笔账，他比同行早了十年算明白。

● 机场里的比音勒芬门店

到2021年，比音勒芬的机场店已经达到69家，比全国4F级机场总数还多。2023年，机场和高铁直营店的毛利率高达83.14%，是所有渠道中最高的。

更重要的是，当那些最有消费能力的群体反复在机场看见比音勒芬，从“这是什么牌子”到“我好像见过”再到“要不试试看”，心智的转变就在这一次次候机的间隙里悄然完成。

但机场店只是故事的一半。

谢秉政的早期扩张不是从北上广深往下打，而是从四五线城市往上走。这听起来反常识，一个卖上千块T恤的高端品牌，不去一线城市抢占制高点，反而先去小地方开店？

这更多是没钱逼出来的务实选择。

2003年公司刚成立，手上资金有限。一线城市核心商圈的入驻成本高得吓人，一个没有任何知名度的新牌子，想进顶级商场，人家连招商会都不一定让你进门。

谢秉政很清楚自己的处境，他不是骆驼，没法靠积蓄撑过漫长的品牌培育期。

他说，自己是只兔子，得边跑边找吃的，靠赚来的钱，养活下一步的扩张。

于是，他把目光投向了四五线城市。

这些地方的商场入驻成本低得多，对品牌的审核门槛也没那么高。

最关键的是，那些在县城做生意的老板、体制内的管理者，同样需要一件“穿出去有面子”的衣服。

甚至在小地方，熟人社会属性更强，社交圈子更小，一件能证明“混得好”的衣服，信号价值比一线城市更高。

● 城市里的比音勒芬门店

等这些下沉市场的门店站稳脚跟、开始持续贡献利润，比音勒芬才一步步往一、二线城市走，把店开进更多的机场、高铁站、高端商场。

而高势能渠道反过来又拉升了品牌调性，让下沉市场的加盟商更有信心：“你看，机场都有我们的店，说明牌子够硬。”

一上一下，互相抬轿子，比音勒芬就这样织出了一张网。

“先有品后有牌”，是谢秉政常挂在嘴边的一句话。

想做高尔夫服饰的顶流，最严格的考场，就是赛场。

2013年，比音勒芬成为中国国家高尔夫球队官方唯一专业高尔夫服饰品牌，开始陪国家队征战世界赛场。

里约、东京、巴黎，连续三届奥运会，每一次亮相，都是对产品最残酷的检验。

● 比音勒芬为参加东京奥运会的中国国家高尔夫球队打造的奥运比赛服，由四位参赛选手穿着亮相

2016年里约奥运会，冯珊珊穿着比音勒芬设计的首代“五星战袍”站上领奖台，为中国高尔夫拿下第一枚奥运奖牌，比音勒芬第一次被如此多人看见。

但真正让谢秉政骄傲的，不是曝光量，而是战袍扛住了什么。

里约8月正值热带干季，炎热干燥。

五星战袍采用最新的抗紫外线技术，通过对身体湿热区域的精准研究，定位排汗排湿区域，让透气、散热、导湿、排汗功能更强大。

到了巴黎奥运会，“五星战袍Ⅲ”更进一步，采用防紫外线及热辐射的FULL STRETCH纱线面料，搭配比音勒芬两项高尔夫人体工程学专利版型。

这些战袍的要求是零容错。

每一次挥杆，弹性必须完全贴合身体发力，不能有一丝束缚感；烈日下打四个小时，面料必须快速吸湿排汗，绝不能湿哒哒地黏在身上。

用高出国家标准2到3倍的要求自己，比音勒芬连续十多年陪伴国家队，这份信任是“熬”出来的。

2020年，比音勒芬与国家队的合作续约至2028年，证明了自己的专业。

但最有意思的是，比音勒芬做过一次调研：VIP客户中近八成并不打高尔夫，或者只在练习场挥过几杆。

看来，打动这群男人的，除了“成功人士”的面子之外，更重要的还是极致体验的“里子”。

● 比音勒芬今年3月新发布的小领T系列服饰

比如一件T恤，最容易出现的问题就是领口塌。

洗三五次就软趴趴的，穿出去没精神。传统的解决办法是在领子里加硬撑，但穿起来又硬又扎。

比音勒芬花了三年时间，通过六道工序研发出自研面料，把纱线的平面结构改成螺旋结构，经过300次机洗，领口尺寸变化率不到1%。

为了让脖颈看起来挺拔修长，比音勒芬专门设计了“小领T”，使用V8小领型，5厘米领高，75度领角，长门襟。为了挡住中年发福的啤酒肚，腹部采用收缩性更强的面料，再加上腰线上移，消费者穿上去的紧绷感会更轻。

在“高品质、高品位、高科技、创新”的“三高一新”研发理念下，2025年，比音勒芬的研发投入达到1.38亿元，累计获得200多项专利授权。

谢秉政讲过一个小故事。

一位女儿给父亲买了一件比音勒芬的T恤，穿了两年还跟新的一样。

这位父亲跑来问女儿：“这个牌子能有生意吗？穿不烂啊！”

谢秉政说，这比听到任何销售数据都开心。

他想要的从来不是消费者把衣服穿烂了再买，而是穿得好再买。

当比音勒芬在高尔夫服饰品类连续9年市占率第一、T恤品类连续8年占有率第一时，谢秉政那句“只有深，才不可测”，终于具象化了。

2016年，比音勒芬在深交所上市，成为中国高尔夫服饰第一股。

从2011年到2024年，营收从3.04亿增长到40.04亿，连续13年复合增长率超过20%。毛利率常年保持在70%以上，甚至一度高达79.08%，不仅秒杀国内服装同行，连LVMH和爱马仕也甘拜下风。

“衣中茅台”的名号，就这么叫响了。

2023年，比音勒芬20周年庆典，当谢秉政喊出“十年十倍增长，2033年集团冲刺500亿营收”时，台下掌声雷动。

彼时没有人怀疑，这位被称为“中国最会赚钱的男装”掌舵人，配不上这个野心。

● 谢秉政

但商业世界最残酷的规律是，高光时刻，往往就是转折的起点。

2024年年报出来的那天，有投资者在股吧里写下四个字：“信仰崩塌。”

归母净利润同比下滑14.28%，上市以来首次负增长。如果说这还算“预警”，那2025年就是实实在在的一记重拳，营收勉强微增7.73%，净利润却断崖式大跌29.46%，市值从210亿的高点，缩水到不足百亿。

问题出在哪？绝不是一句“品牌老了”能概括的。

谢秉政为那个500亿目标，提前布了一盘险棋。

他花7个多亿吞下CERRUTI 1881和KENT&CURWEN两个国际老牌商标，本指望“多品牌集团”的故事能打开天花板，但收购后的整合远比想象中复杂。

品牌调性如何本土化？渠道是否要独立？老团队的磨合成本有多高？

这些问题还没来得及消化，直营门店又一年净增117家，渠道是铺开了，单店坪效却没跟上。

● CERRUTI 1881和KENT&CURWEN

更隐蔽的危机来自品牌本身。

比音勒芬的核心客群——40岁以上男性，占比高达65%。

这群人还在买，但毫无增量。

而年轻人对那个挥杆的高尔夫球手Logo，态度直白得近乎残忍：“这是我爸穿的衣服。”

与此同时，安踏系的始祖鸟、迪桑特、可隆，还有Lululemon，正从户外和运动两个方向挤压高尔夫这个小众赛道，比音勒芬的专业市占率从82%被挤到了69%。

内外夹击之下，比音勒芬陷入了一种尴尬的“夹心层”状态：老客觉得设计千篇一律，新客嫌Logo过于油腻；高势能的机场店还在赚钱，但下沉市场的加盟商开始犹豫；收购来的国际品牌还没贡献利润，母品牌的弹药却已经打了出去。

2025年4月，最艰难的时刻，谢秉政把接力棒递给了儿子谢邕。

● 谢邕

于是，谢邕做了一件大事，宣布未来6个月内增持公司股份1—2亿元。

这是比音勒芬上市以来，董事长家族第一次增持。

真金白银往里砸，比任何战略PPT都管用。

但谢邕手里的牌，远不止钱。

这位“90后”少帅的履历，和父亲完全是两条路。

美国迈阿密大学学士、日本中央大学硕士，曾在日本最大贸易商社伊藤忠纤维贸易公司历练，升任总经理之前，他在比音勒芬内部主要负责的正是品牌的年轻化转型。

对此，父子俩的判断是，比音勒芬的年轻化不是把衣服卖给20岁的人，而是让40岁的人穿上显得像30岁，并让30岁的人悄悄关注。

于是，一场“去油升级”的手术悄悄展开。

更换logo，将复杂难记的品牌标识“Biemlfdlkk”改为“Biemlofen”；签约年轻代言人，打开新人群的认知窗口；在设计上推出更年轻的产品线，但核心面料工艺一点没降级。

到了线上，比音勒芬不再只投机场广告，而是把内容铺进了小红书和抖音的“露营”“飞盘”“City Walk”等场景里。

年轻人看到的不再是“中年男人的战袍”，而是一件能穿去山野、也能穿进会议室的“高端户外装备”。

数据开始慢慢回应这场冒险。

2025年，比音勒芬线上线下新增用户中，85后占比超过50%，线上90后占比超60%。终端VIP中80后、90后占比约70%。老客户没走，新客户来了。

真正的转折点在2026年到来。第一季度营收15.22亿元，同比增长18.36%，归母净利润增长16.54%；第二季度更猛，单季营收同比暴增32%，归母净利润增长25.9%。

谢邕最漂亮的一步棋，也在2026年6月12日落下。

比音勒芬正式获得日本户外生活方式顶流品牌Snow Peak的中国区独家经营权，涵盖服饰、露营装备、咖啡等核心板块。

● 比音勒芬获得Snow Peak的中国区独家经营权

创立于1958年的Snow Peak，是全球“户外露营生活方式”的鼻祖，其产品以极简设计和顶级工艺著称，在中国拥有一批死忠粉，恰好是比音勒芬想抓的那群“30—45岁、追求品质、愿意为体验买单”的新中产。

这不是跨界玩票，而是一次战略卡位。

比音勒芬二十多年在高尔夫服饰上积累的高端面料研发能力、高净值人群渠道运营能力、机场及高端商场点位资源，正好可以平移到户外赛道。

而Snow Peak带来的年轻化、生活方式化标签，反过来又给比音勒芬母公司注入了新鲜感。

对于那个宏伟的目标，吴晓波曾问过谢秉政，万一10年实现不了呢？

谢秉政却说：“目标是100层，即便到时只盖到60层，我的地基也是为100层打的。只要地基扎实，后面盖起来就会很快。”

从一个铺子，到一年卖40亿；从“又土又贵”，到“衣中茅台”；从市值腰斩到强势反弹，在这个流量会过期、低价会失效的时代，谢秉政父子用23年告诉所有人，品牌可以不用靠流量跑货，不用靠低价内卷。

只要愿意沉下心来深耕产品，就能穿越周期。

难，才有定价权；难，才是真正的护城河。