“当了8年多CEO，只有3天是顺境，剩下的每一天几乎全是举步维艰”

By 新西兰中文先驱网 2018年9月17日 11:09

创业

君子得其时则驾，不得其时则蓬累而行。

查看图片

本文转载自微信公众号“书单”（ID：BookSelection）

最近很多人在说，寒冬要来了。我想你应该能明白我的意思。

潮起潮落，花木荣枯，任何事物的发展，都有如四季轮回。能享受夏之火热，就得有本事耐受冬之寒冷。

这一点，每一个身处经济大潮中的创业者更应该有所认知。

君子得其时则驾，不得其时则蓬累而行。今天，书单君就和大家分享一本适合在这个冬天重温的书，看看在外部环境不那么给力的时候，创业者们该如何面对和度过。

这本书的英文名为《The Hard Thing About Hard Things》，如果直译，可以是“如何完成比难更难之事”，但编辑将它翻译成了《创业维艰》，其实更为精准。

它的作者本·霍洛维茨，既是硅谷资深创业者，也是 “硅谷最牛的50个天使投资人”之一。他原本是位热爱嘻哈音乐的文青，但他出现在《财富》杂志封面时，却是这样的：

这是因为，在他的眼里，创业绝不是激昂的《燃情岁月》，而是残酷的《搏击俱乐部》。据说，一个公司至少会有2—5次走到悬崖边缘，这家伙遇到的是10次，最重要的是，每一次他都活了下来。

1创业中的挣扎

创业是种什么感觉？看看霍洛维茨在书里的描述吧：

创建公司之初，每一位企业家都怀揣着一个清晰明确的成功梦想。你会创造一个极其优越的环境，雇用最能干的人加入你的团队，你们会齐心协力，研发一款令客户满意的产品，让这个世界变得更美好。

为了使梦想成为现实，经过了无数个日夜的辛苦奋斗，你却发现，事情并没有按计划进行。

从一开始，你的公司就没有跟上你所设想的步伐。

你的产品出现了难以解决的各种问题，市场和你想象的大不相同，你的员工正在失去信心，有些人已经辞职。在辞职的员工中，有些人还是非常优秀的，他们的离去令剩下的人们开始怀疑继续留在公司是否明智……

这几乎是创业者的常态，而他本人也一再经历。他用了一句话来总结自己的创业史：

“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”

书中的前两章，记录的几乎都是这些血泪史。

比如，有一段时间，他们遭遇了一个强劲的竞争对手，抢走了他们的重点客户，公司的股价不断下滑，团队也疲惫不堪。

我知道我遇上了劲敌……我觉得自己再也找不到什么理由，再也喊不出 “加油，加油” 之类打气的话来。我决定和团队实话实说，看看大家有什么反应。我召集了一次全体会议，发言如下：

我有些坏消息要告诉大家，我们现在正被 BladeLogic 公司打压得狼狈不堪，问题出在产品上。照此下去，我只好将公司贱卖。手里没有稳操胜券的好产品，我们就没有办法生存下去。

因此，我需要你们每一个人做点儿事情。我要你们今晚回家，和你们的妻子、丈夫、其他重要的亲人，或最关心你的人认真谈一次话，告诉他们，“本在接下来的6个月里需要我。”

我需要大家早来晚归，我会给大家买晚饭，和大家一起守在这儿。我们决不能犯任何错误，因为我们的枪膛里只有一颗子弹，必须一击命中目标。

日子如此艰难，该怎么挺过去呢？霍洛维茨手下最出色的工程师特德，对那个时期的回忆，很能说明问题：

整整6个月，我每周工作7天，每天从早8点开始，到晚10点结束。大家全都开足了马力。我和妻子每周只有一次约会，时间从晚6点到午夜12点。第二天，即使是周六，我也得在早8点准时出现在办公室，一直待到吃完晚饭。回家时基本在晚上11—12点之间。每晚，大家都是如此。

我们面临的技术性问题非常艰巨，大家必须集思广益，找出解决办法，并将其转化成真正的产品。

这很困难，但很有意思。在那段时间，我不记得有人退出。每个人似乎都在想“我们一定要成功，否则我们就得滚蛋，去另谋出路”。我们是一支紧密团结的队伍。许多新员工都得到了锻炼和提高。将他们推入激流滚滚的大海，告诉他们：“好好游。”这对他们是一种宝贵的成长经历。

6个月之后，我们一举通过了以前久攻不下的产品研发的概念证明阶段。本给了我们很大的支持，他会及时给我们反馈意见，我们完成任务时，他会拍拍我们的肩膀，给我们鼓励。

8 年之后，当本读到特德所写的这段文字时，他哭了。这种患难与共的感觉，让他重新认识了身边的小伙伴。

再比如，“9·11事件”发生时，霍洛维茨公司最大的生意伙伴——英国政府差点因为恐怖袭击取消交易，紧接着，其最大的竞争对手也宣告破产，不可思议地快速失去了500亿美元的市值和8亿美元的资金。

“一想到未来的命运，我就辗转反侧无法入睡…我不断地问自己最糟糕的结果会是什么呢？答案总是一样：破产，赔光所有人的钱，包括我妈妈的钱……我的一世英名将毁于一旦。可笑的是，这样的假设从未令我的心情有所好转。”

只有经营过公司的人，才会体验到那种巨大的心理压力。这个时候，几乎每一个CEO都会陷入深深的挣扎中。

霍洛维茨说：“挣扎是你想知道自己为什么要创办公司时的状态。挣扎是人们问你为什么不退出，你却不知怎么回答时的状态。挣扎是你的员工认为你在撒谎，而你却认为他们也许说得对的状态。”

2 无路可走时，CEO怎么办？

如果你从书单君上面的介绍中，把这本书当成了一本故事集，你就错了。

用霍洛维茨的话来说，“挣扎是成就伟大的竞技场”，在公司无路可走时，CEO就必须具备选择最佳路线的能力。

创投教父阎焱曾经说过一句话：

一个企业最终取得成功，需要很多个正确的决策；但一个企业死掉，只需要一个错误的决策就可以了。

霍洛维茨之所能一次次死里逃生，就在于他每一次都做出了正确的选择。而这本书，将近三分之二的篇幅，写的都是他20余年的创业心得和宝贵经验。

书单君之所以推荐，部分原因就是作者在书中的坦诚和直接，不装不藏，以及完全值回书价的干货。

比如，下面这些问题，你都知道答案吗：

如何解雇员工？

如何裁掉高管？

应该从好朋友公司里挖人吗？

在没有招聘经验的情况下，怎样才能招到优秀的人才？

如何最大程度地减少办公室政治？

该不该招资深人士？

这些都是创业者和企业管理者每天都会遇到的难题，但商学院里却从来不会教你，也极少有人诚恳地告诉你创业的华丽外衣之下难以想象的艰辛。

但本·霍洛维茨却在这本书中和盘托出。

举个栗子

▽

如何解雇员工？

这几乎是每个公司都会面临的问题，处理不好，就是危机。霍洛维茨也曾犯过错，他最后得出的经验是这六步：

第一，保持头脑清晰。
第二，当机立断：一旦决定裁员，就必须尽快执行。如果走漏消息，就会横生枝节，麻烦不断。
第三，对裁员原因要有清晰认识——“请相信我”是CEO每天要对自己的员工所说的一句话，但一次裁员就足以令这种信任瞬间坍塌。所以，为了重建信任，对裁员原因，你必须实话实说。
第四，对管理人员进行培训，因为如果将未经培训的管理人员置于裁员这一极为尴尬的情景之中，他们大部分都会无法应对。
而且，对管理人员的培训必须遵循一条黄金法则：自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事，不能像电影《在云端》中那样雇用一家外包公司来完成。
第五，向公司全体人员发表讲话，因为那些留下来的人会非常关心你对待他们同事的方式。
第六，一定要让大家看见你，你一定要在公司出现。因为无论是被裁者还是留下的人，都想看看，你是否在乎他们。

再比如

▽

可不可以从好朋友的公司挖人？

这类问题看似简单，但处理起来却不简单。

这个问题的开场总是一样的：反正我需要人，而朋友公司的员工也正准备离职，我不要他，他也会去别人那里。

但霍洛维茨给出的回答却是否定的。

思考这种动态关系有一个简单的方法：如果你丈夫离你而去，你希望自己最好的朋友和他约会吗？他肯定会和其他女人约会，所以，让你的朋友得到他难道不好吗？这看似符合逻辑，但其实并非如此，你肯定会失去朋友。

类似的干货还有很多，其实，这样的道理，同样适用于人生。我们每一个人都会遭遇逆境——有时是创业，有时其实和创业没有关系。

最后用书里的一段话做结尾吧：

“如果你能坚持到明天，也许就会发现，在今天看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。请记住，这是区分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事业，这就是挑战。如果你不想，那你根本就不应该开办公司。”